Mas é possível que termine fazendo. A chance de o diabinho que vive dentro de cada um escapar aumenta se a rotina da pessoa em questão se dá dentro de uma empresa. E, mais ainda, se for alguém com cargo de liderança, que sofre pressão de cima e exerce poder para baixo. O ambiente de intensa cobrança do universo corporativo virou cenário propício para a manifestação do “efeito Lúcifer”, fenômeno psicológico cunhado pelo norte-americano Philip Zimbardo.
Os níveis recordes de estresse e depressão em um mundo que cobra tanta competência e produtividade têm gerado um interesse renovado pela teoria de Zimbardo. Em 2007, o psicólogo lançou um livro em que sintetiza seus mais de 30 anos de pesquisa sobre comportamento social:
The Lúcifer Efect – Understanding How Good People Turn Evil. A tradução livre do subtítulo resume perfeitamente o problema: “Entendendo como Pessoas Boas Se Tornam Más”. Mais que isso, revela o alcance do fenômeno ao deixar claro que mesmo os indivíduos mais pacatos podem subitamente incorporar satanás. A palestra de Zimbardo no ciclo de conferências TED é uma das mais acessadas do site do órgão – que reúne mais de 700 palestras sobre variados assuntos. O título da fala é sugestivo: “Como pessoas viram monstros”.
São ideias de grande serventia no ambiente corporativo, onde a pressão ferrenha convive com a necessidade de respeito ao próximo. Afinal, um ambiente de agressividade, além de eticamente condenável, prejudica até mesmo o desempenho empresarial. A teoria de Zimbardo oferece subsídios valiosos para desvendar o convívio em equipe. E o entendimento do mecanismo que leva ao tal efeito pode evitar problemas seriíssimos, como assédio moral, clima organizacional pesado e desmotivação.
Rodolfo Araújo, colunista de gestão e liderança no site Administradores.com e na revista Você, é um estudioso da obra de Zimbardo e vem buscando disseminá-la no meio empresarial brasileiro. “O ‘efeito Lúcifer’ é um processo de transformação que faz com que pessoas boas sejam capazes de fazer coisas ruins. Ele pode afetar o ambiente de trabalho na medida em que leva profissionais a agir de forma diferente da esperada, tendo atitudes que prejudicam terceiros. Atitudes estas que não teriam noutras situações”, resume Araújo.
Rodolfo Araújo: A falta de normas claras desregula os comportamentos
O marco da teoria de Zimbardo é um famoso experimento realizado ainda no início dos anos 1970, com grande repercussão na época – e que pode ser visto em um interessante slideshow no site
http://www.prisonexp.org. Professor de Psicologia na Universidade de Stanford, uma das principais dos Estados Unidos, o pesquisador se propôs a simular, com pessoas comuns, o funcionamento de uma prisão. Selecionou estudantes voluntários e os dividiu entre guardas e prisioneiros. A separação foi aleatória, na base da moedinha. Iniciou-se então uma rotina carcerária realista, em que os guardas estavam livres para agir como bem entendessem. O resultado foi assustador.
A pesquisa, originalmente programada para duas semanas, precisou ser abortada depois de seis dias. Os estudantes no papel de guardas foram se tornando cada vez mais violentos até atingir um nível de sadismo. Para se ter uma ideia: os “guardas” acordavam os “presos” no meio da noite para humilhá-los à vontade, crentes de que, àquela hora, os pesquisadores não veriam as maldades. Já os presos – que desde o início não eram chamados pelo nome, apenas por um número de registro – exibiam sinais de depressão profunda e descontrole emocional. Até Zimbardo revelou, posteriormente, ter-se comportado mais como um superintendente de prisão do que como cientista. Ao saber de um plano de fuga, passou um dia inteiro empenhado em impedir os “presos” de escapar.
O que chocou tanto na época foi o fato de tal perversidade ter brotado de cidadãos comuns, jovens californianos de classe média sem qualquer histórico de violência ou crime. Desde então, Zimbardo dedicou-se à compreensão das circunstâncias ambientais e dos mecanismos psicológicos que levam pessoas de índole pacífica a cometer maldades. Nessa aventura, o pesquisador passou até pelo Brasil, nos anos 1990, onde se debruçou sobre a psique dos torturadores dos tempos da ditadura.
Zimbardo e seus estudos voltaram à baila em 2004, quando a imprensa americana revelou humilhações perpetradas pelos soldados americanos aos detentos na prisão de Abu Ghraib, no Iraque. Este episódio, um dos estímulos para Zimbardo confeccionar o livro que reúne suas ideias, mostra claramente algumas circunstâncias que favorecem a deflagração do “efeito Lúcifer”.
“Uma delas é o despreparo de profissionais, como aconteceu na prisão iraquiana que era controlada por oficiais da reserva, sem o treinamento adequado para as situações vividas. Isso faz com que errem mais, aumentando o estresse”, explica o consultor Rodolfo Araújo. A ausência de lideranças – os generais deixaram tudo na mão dos soldados – e a falta de um sistema regrado foram outros dois fatores que contribuíram para as maldades. “Sem normas claras, o ambiente se deteriora, desregulando os comportamentos”, acrescenta Araújo.
Explosão original
Zimbardo elencou três fatores determinantes para o desencadeamento do “efeito Lúcifer”. O primeiro é uma personalidade predisposta a comportamentos violentos. O psicólogo inclui aí desde notórios esquentadinhos até pessoas que jamais perderam as estribeiras, mas podem guardar, lá no fundo, ainda não manifestada, uma tendência à agressividade. Como qualquer mortal pode vir a externar atitudes do tipo, essa descrição acaba por incluir, no grupo de risco, praticamente todo ser humano do planeta. Ou seja, mesmo que você seja calmo e tranquilo, algumas circunstâncias podem torná-lo momentaneamente perverso.
O segundo fator que pode transformar o comportamento do cidadão são situações de forte pressão, geralmente combinadas com uma posição de poder. O terceiro é um ambiente onde a convivência já é marcada por agressividade e tensão. Essas outras duas circunstâncias, portanto, dizem mais respeito ao entorno e não tanto às características psicológicas das pessoas.
Mergulhando mais fundo no funcionamento do “efeito Lúcifer”, o cientista então destacou os sete processos sociais e mentais que servem de gatilho para o fenômeno (veja o quadro “Processos por trás do efeito Lúcifer”). Um ponto importantíssimo é que todo procedimento malvado começa com uma explosão original. Isto é, existe uma primeira vez em que o chefe desrespeita o subordinado, por exemplo. Esse big bang acaba sendo o estopim a partir do qual uma relação até então saudável se deteriora e ganha contornos de humilhação. Depois, a intensidade cresce, a maldade se solta gradativamente, até chegar a um ponto em que a relação se torna insustentável. E pode redundar em processos por assédio moral.
O processo mental que envolve o “efeito Lúcifer” inclui também o que os psicólogos chamam de desumanização – de si e dos outros. No experimento original de Zimbardo, os presos eram chamados pelo número e não por um nome. Esse anonimato gera uma frieza no relacionamento que abre espaço para a dureza no trato interpessoal. “Numa empresa, você demite o assistente de compras e não o Fulano de Tal. E quem demite não é o Cicrano, mas o presidente da empresa”, analisa o consultor Rodolfo Araújo.
Outro traço marcante é a diluição ou até a negação da responsabilidade por comportamentos extremos. A pressão por resultado não sai da cabeça do gerente, mas vem da diretoria ou do conselho. Faz parte da realidade contemporânea. Se esse gerente se excede na cobrança e desrespeita subordinados, estará simplesmente desempenhando seu papel na empresa. “Desqualificar pessoas e agredir psicologicamente em nenhum momento é uma reação saudável”, diz o psicólogo Rafael Souto, consultor da empresa de headhunting Produtive. Quem lincha é a massa, nunca o indivíduo. Nos julgamentos dos nazistas, todos alegaram que apenas cumpriam ordens.
Em resumo, dentro de uma empresa, a emergência do “efeito Lúcifer” resulta em parte da personalidade do(s) funcionário(s) e, em parte, da cultura organizacional. Afinal, há gente que convive em ambientes tensos e, ainda assim, mantém o espírito em paz. Não é nada fácil identificar, ainda mais em uma entrevista de emprego, personalidades intempestivas. Rafael Souto sugere a adoção de ferramentas que avaliem o perfil dos colaboradores, seja na hora de contratar, seja no dia a dia do trabalho. Esse tipo de avaliação vai demonstrar se os profissionais podem ser mais nervosos ou, pelo contrário, mais passivos.
Não se trata, porém, de dispensar qualquer persona mais espevitada. Muitas vezes, as empresas procuram justamente profissionais dotados de impulsividade. As áreas de vendas, por exemplo, exigem pessoas com perfil ativo e com muita gana. Mas tem um lado B dessa personalidade: a tendência a dizer o que pensa e a carregar nos enfrentamentos. Em resumo, se o ímpeto não for bem canalizado, um competente vendedor pode virar uma bomba relógio. “Por isso, é indicado um acompanhamento e um aproveitamento adequado desses profissionais”, recomenda Souto.
Ruy Shiozawa: Quando as empresas adotam boas práticas, o resultado é poderoso
Uma ferramenta saudada por muitos especialistas em recursos humanos é a Avaliação 360 graus, na qual profissionais de todas as hierarquias – superiores, subordinados, colegas – opinam sobre determinado indivíduo. É um antídoto contra injustiças que o olhar único do chefe pode provocar. Outro mecanismo disponível são as reuniões “One a One”, que envolvem conversas periódicas entre chefes e subordinados.
No entanto, não custa repetir, profissionais que durante anos tocam a vida com equilíbrio podem, em algum momento, modificar o comportamento em conjunturas desfavoráveis. Principalmente em momentos de alto estresse. Conforme Ana Cristina Limongi França, professora da Faculdade de Economia e Administração da USP e uma das maiores especialistas brasileiras no tema, o estresse pode se manifestar por diversas razões. Tem a ver, por exemplo, com a criação familiar e a educação na escola, época em que a pessoa aprende a lidar com as emoções. Nesta época, reações violentas e nervosas e de abuso de poder podem virar uma espécie de modelo de resposta a situações de pressão. “Se alguém não pune manifestações deste tipo lá atrás, a pessoa continua repetindo este padrão”, avisa Ana Cristina.
O ambiente onde a pessoa trabalha e as políticas de recursos humanos da empresa também são determinantes para elevar – ou segurar – os níveis de estresse. Mesmo a maturidade é ponto nevrálgico na capacidade que o sujeito desenvolve de enfrentar furacões no cotidiano. “A pouca capacitação e a falta de preparo para a função muitas vezes sobrecarregam o profissional”, expõe Ana Cristina. Os estudiosos do assunto batem na tecla de que o estresse é uma reação a uma pressão de fora. É uma defesa do organismo. Às vezes, portanto, a agressividade é fruto de um comportamento defensivo, tal qual um animal acuado e em perigo.
Para a antropóloga Mirian Goldenberg, pessoas inseguras e com sensação de fraqueza tendem a se unir em grupos para se sentirem fortalecidas. Porém há sérios riscos de que essa turma, unida na fragilidade, adote procedimentos negativos, como fofocas, desrespeito, desqualificação. “Muitos ambientes de trabalho que eu pesquisei estão propensos ao problema, desde o meio acadêmico até o da mídia. Na verdade, ninguém está imune a esse mal”, acredita Mirian.
Busca do imediato
O fato é que, dentro de uma empresa, a gestão tem grande responsabilidade sobre o clima interno – que, por sua vez, poderá contribuir para o “efeito Lúcifer”. Segundo Souto, da Produtive, há empresas nas quais o trato desrespeitoso vira um modus operandi institucionalizado. “O tom de voz nas reuniões e as brincadeiras pejorativas sinalizam isso. Eu diria até que elas têm um ambiente tóxico”. É algo que se alastra em todos os degraus da companhia.
Professor da Fundação Dom Cabral, Marco Tulio Zanini ressalta que existe uma mudança de paradigma relacionada à cultura do trabalho que se traduz na busca do imediato e do curto prazo. “Isso impôs uma pressão muito grande que muitas vezes impede as pessoas e as organizações de buscarem o essencial, que são os meios para produzir melhor. Acabam sacrificando a qualidade”, conclui.
A psicóloga social Margarida Barreto reforça que todas as mudanças exigidas do trabalhador – que seja mais flexível e multifuncional –, somadas à exigência de produtividade, têm consequências. Margarida é uma das pioneiras, no Brasil, no estudo de assédio moral, que vem gerando vários processos pelo país. Em certo sentido, o problema assemelha-se bastante ao diabólico aparecimento do mal descrito por Philip Zimbardo. Segundo a psicóloga, a definição de assédio moral é: uma relação caracterizada por atos contínuos de desrespeito, humilhação, desqualificação do trabalho e constrangimentos. Dá para dizer que o “efeito Lúcifer” é um fenômeno anterior e um dos causadores do assédio moral. Mais um motivo para que as empresas redobrem a atenção.
A Ambev, em caso que acabou sendo bastante divulgado na época, sofreu um grande processo de assédio moral devido às práticas de algumas equipes de vendas do nordeste do país. Segundo o Ministério Público do Trabalho, vendedores que não atingiam as metas passavam por situações vexatórias, como ficar de pé em reuniões, dançar na frente dos colegas e vestir camisetas que os expunham ao deboche A Justiça condenou a empresa a pagar uma indenização de R$ 1 milhão. Detalhe: o processo correu depois da gigantesca transação que deu origem à Ambev. Segundo especialistas, em momentos de fusões e aquisições, o ambiente se torna especialmente tenso e propenso ao estresse.
Margarida Barreto define assédio moral como um acidente invisível, pois frequentemente começa com atos isolados e a portas fechadas. Em grandes companhias, muitas vezes, a cúpula sequer tem noção de que há relações de humilhação dentro dos seus muros. Mas, assim como a cobrança de resultados vem de cima, cabe vir do topo a passagem de valores que vedem a aparição do mal. O exorcismo deve começar nas lideranças e nortear a estratégia de gestão de pessoas. “Se a empresa carrega um valor de humildade e desenvolve o poder de forma controlada, o uso indevido do poder não acontece”, argumenta Marco Tulio Zanini, da Fundação Dom Cabral.
Levantamentos realizados há quase 15 anos pelo Great Place to Work Institute, que faz o ranking anual das melhores empresas para se trabalhar em 44 países e no Brasil, demonstram a importância do alinhamento entre a cultura organizacional e os colaboradores. Ruy Shiozawa, presidente do capítulo brasileiro do instituto, conta que um estudo realizado pelo Great Place to Work Institute revelou os efeitos positivos das práticas de gestão de pessoas e o efeito multiplicador que elas provocam. No entanto, para que o resultado seja mesmo positivo, há algumas condições. Primeiro, precisa haver uma relação de mútua confiança entre líder e funcionários. Segundo, o funcionário precisa estar satisfeito com o que faz e sentir orgulho da companhia para a qual trabalha. Terceiro, o colaborador deve ter uma relação de camaradagem com os colegas. “Depois de tantas pesquisas, percebemos que, quando as empresas adotam boas práticas, o resultado é poderoso”, diz Shiozawa.
“A cultura faz com que pessoas do mesmo grupo ajam de forma semelhante. E é algo que sempre vem de cima para baixo”, reforça o consultor Bernt Entschev.
Super-herói
Na sua teoria, Zimbardo também apresenta um antídoto para o “efeito Lúcifer”. Para contrapor personalidades tomadas por impulsos diabólicos nada melhor que um herói. Foi assim que o psicólogo batizou um perfil que, nas horas mais bicudas, faz brotar atitudes positivas. O herói revela seu lado nobre exatamente no mesmo tipo de situação em que outras pessoas trazem à tona a maldade. Nas humilhações da prisão iraquiana de Abu Ghrabi, nem todos os soldados se engajaram nos maus-tratos. Um recruta especificamente, Joe Darby, denunciou os abusos e impediu que continuassem.
“Heróis são pessoas comuns cuja ação social é incomum, que agem em meio à passividade alheia, que abdicam do egocentrismo em nome do sociocentrismo”, explica o consultor Rodolfo Araújo, que acrescenta: “A chave para o heroísmo é agir enquanto os outros estão passivos. E fazê-lo em nome da sociedade e não em benefício próprio”. Lembrando: até enfrentar uma situação realmente pesada, ninguém sabe se é um herói ou um lúcifer.
PROCESSOS POR TRÁS DO "EFEITO LÚCIFER"
1. Reações impulsivas: Normalmente, tudo começa com algum ato quase insignificante, mas que abre as portas para abusos cada vez maiores. Esse avanço gradual às vezes impede a percepção de que as relações estão contaminadas pelo mal.
2. Desumanização do outro: É mais fácil ser duro com alguém quando você não o vê ou não sabe quem ele é. Os prisioneiros do experimento de Zimbardo eram chamados por números. Nas empresas, muitas vezes se pensa assim: o líder demite o assistente de compras, não o Fulano de Tal.
3. Desumanização própria: Quando se está anônimo numa multidão, a maldade é diluída entre os demais. Quem demite é o presidente da empresa, não o Cicrano.
4. Difusão da responsabilidade pessoal: Quando um criminoso é linchado, a culpa é da multidão e não dos socos e pontapés individuais. Mais do que a covardia do grupo, representa a diluição da culpa.
5. Obediência cega à autoridade: Muitas vezes, quem comete perversidades crê estar apenas obedecendo a alguém. Exemplo extremo: Adolf Eichmann, o arquiteto do Holocausto, eximiu-se de culpa em seu julgamento e disse que cumpria ordens.
6. Adesão passiva às normas do grupo: Afrontar a torcida adversária faz parte do ritual do futebol – mesmo que o seu irmão esteja do outro lado da arquibancada. Às vezes, a pessoa nutre um sentimento negativo ou pratica maldades só porque faz parte de um grupo que age e pensa dessa forma.
7. Tolerância passiva à maldade por inatividade ou indiferença: O indivíduo pode não ser o responsável direto pela maldade, mas permite que ela seja praticada.
PROBLEMA NACIONAL
Pesquisa revela dados preocupantes sobre o alastramento do assédio moral no país
69% dos trabalhadores(as) afirmaram que sua empresa passou nos últimos dois anos por um processo de reestruturação e reconhecem que a hierarquia oprime;
98% dos líderes mostram-se indiferentes aos problemas pessoais dos seus subordinados;
76% dos trabalhadores admite que o controle é permanente, a pressão para produzir atinge a todos e a competitividade não deixa margem para florescer amizades ou mesmo para 0conversar e ajudar-se mutuamente.
77% dos respondentes sofreram humilhações repetitivas, com frequência que varia de uma a várias vezes por semana (em 14% dos casos, as coerções acontecem pelo menos uma vez por mês).
48,4% dos trabalhadores(as) foram assediados moralmente por homens; 27,0% por mulheres; e 24,6% por pessoas de ambos os sexos.
ABAIXO O DIABO NAS EMPRESAS
Dicas para que líderes e áreas de gestão de pessoas previnam a empresa do “efeito Lúcifer”:
SUGESTÕES PARA O LÍDER:
- Informe-se sobre o fenômeno, seus mecanismos e formas sutis. Ninguém e nenhum ambiente estão livres;
- Resista ao primeiro impulso agressivo, que normalmente parece uma pequena explosão, mas é o passo que libera o mal;
- Tenha em mente que as situações que fazem com que alguém seja cruel, destrutivo ou indiferente são as mesmas que possibilitam agir de forma bondosa, construtiva ou zelosa;
- Lembre-se de que os líderes devem servir de exemplo.
ALERTAS PARA AS ÁREAS QUE CUIDAM ESPECIFICAMENTE DE GESTÃO DE PESSOAS:
- Devem-se identificar e eliminar as características ambientais que favorecem o surgimento do “efeito Lúcifer”;
- Cabe principalmente aos profissionais da área de recursos humanos perceber que a empresa está tendo comportamentos agressivos que geram desconforto e humilhação;
- Conceber e disseminar regras claras e uma cultura comum aos donos, lideranças e funcionários;
- Realizar com frequência pesquisas de clima para monitorar a satisfação e o alinhamento com os valores do ambiente de trabalho;
- Ir além das avaliações de perfis que acontecem na hora da contratação e acompanhar atentamente aqueles que demonstram certa agressividade.
fonte: Revista Amanhã 
Ninguém acorda e pensa: hoje vou fazer algo realmente ruim.